Как создать такие бюджеты, которые устроят менеджмент и будут соответствовать требованиям бизнеса
23.02.2019
Show all

Чтобы сформулировать требования к процессу бюджетирования, потребуется ответить на такие вопросы: кто должен отвечать за планирование, как распределить ответственность за исполнение планов, смогут ли сотрудники реально отвечать за бюджетные показатели? Иначе говоря, необходимо определить степень централизации функции бюджетирования. И на этот вопрос нет единственного правильного ответа, все зависит от системы управления компанией. Тем не менее можно выделить два подхода – полная централизация функции планирования и максимально возможное делегирование.

Централизация функции бюджетирования предполагает, что все бюджеты формируются финансово-экономической службой на основании данных руководства (стратегические цели компании) и функциональных подразделений (оперативные планы). ФЭС аккумулирует информацию с мест, вносит корректировки в соответствии с целевыми показателями и формирует бюджеты. Последние утверждаются руководством и доводятся до соответствующих функциональных подразделений. Преимущество такого подхода состоит в том, что планы формируются точно в соответствии со стратегическими целями компании. Недостаток – существенно снижается уровень ответственности функциональных руководителей как за достоверность данных, предоставляемых для планирования, так и за исполнение бюджетных показателей (о других недостатках полной централизации функции планирования и о том, как вовлечь руководителей функциональных подразделений в процесс бюджетирования, будет подробно рассказано в главе 3 «Выделяем центр ответственности»).

Максимальное вовлечение подразделений (центров ответственности) в процесс бюджетирования позволяет четко распределить ответственность за формирование и исполнение бюджетных показателей между функциональными руководителями, а также делегировать им часть функций по управлению затратами. Финансово-экономическая служба в данном случае выполняет функцию контролера, она же формирует сводный бюджет по компании или группе.

Эти два подхода, по сути, диаметрально противоположны, истина где-то посередине. Вовлекайте функциональных руководителей или руководителей бизнесов в бюджетный процесс, это приблизит бюджеты к реалиям существующих на местах процессов и повысит ответственность за их исполнение. Но нельзя забывать, что даже при максимальной децентрализации все бюджеты должны формироваться с учетом стратегических целевых показателей. Поэтому в начале процесса бюджетирования цели и целевые показатели должны быть в явной форме доведены до участников бюджетного процесса.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *